上三路指的是使命、愿景、价值观,现在人在上海

2020-03-12 作者:励志美文   |   浏览(160)

外企 VS 民企,谁会更胜一筹?前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。同一天,HR 在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的 ctrl c ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机。民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的生存攻略。01学会分辨本质与二手逻辑更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久,他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的框架和最基本的信仰忽然失效了:为什么没有项目负责人呢?为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?为什么凡事都要问客户意见呢?很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是乱的。在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:我们品牌不像宝洁的品牌,是被设计好的,或者国外成功的品牌移植过来,她们统一、完整、自圆其说。我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的,像一棵树一样,留着很多当时探索和试错的痕迹,所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。任何状况的存在,都有它的原因和背景,我们是不是能剥开表面,去理解背后的成因,这影响着我们看待问题的眼光。我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。因为能够理解,所以可以做出判断:或者接纳,或者改变。每一个行业都是不同的,快消、耐消,或者奢侈品;每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法我们凭什么可以跳槽,凭什么可以在如此不同的领域中切换?俗话说隔行如隔山,当年我的导师,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁,引用他在校友会的发言回到商业的本质,就是品牌和消费者,就是供给和需求。要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核,那一定不是理论体系,一定不是模型和框架:体系越复杂,应用场景就越有限;理论越完备,适用条件就越苛刻;忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法,去发现这个行业、这个产品、这个渠道、这些用户的动机、障碍、习惯,不要套用,不要照搬,不要简单的移植。在宝洁,我们常常会在不同的品类里套用照搬,所谓reapply,这不是一个好习惯。电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆;卫生巾发放试用装,擦脸油、沐浴乳也跟着发放,卫生巾用一次就能感觉出差别,所以试用可以刺激购买;但擦脸、油抹个一斤也感觉一样,发放几十万免费的试用装,真的有用么?但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业,就非常危险了。02放下你判断人的标准去面对每个个人领导力,战略思考力,合作精神,纪律准则,掌控力等等,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话,每季度的自查,每年的评级,我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门,我们也会说这个人领导力很强,那个人合作能力有问题。外企在招聘的时候,首先已经用这套标准在甄选,进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎,天蝎以强大的领导力和野心身居高位,而白羊以火热的胜利激情和问题解决能力霸占在中层。民企的队伍,在最初就是一个各自不同的小队伍,有人能思考,有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门,各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的素质。更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景,来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后,还有一个令人遗憾的真相:不太高的薪资。所以你不能指望招来斯坦福的 MBA,不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理,他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进,如果你想做出一样漂亮、拿得出手的东西,唯一的方法就是放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作,需要花更多的心力去琢磨,谁和谁可以组合在一起,谁和谁最好不要接触,谁可以放心让他自己跟代理方开会,谁是第一次接触这样的项目,必须事事盯紧指导。现在的人都不行,也招不来人,薪资给的太低。这样的抱怨像一个死循环,阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们搞不定民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少外企素质全面的三好学生,却不免处处都是身怀绝技的特长生。能不能用好他们,甚至哄好他们,是个考验。即使那些一无是处的江湖流氓,也是有用的,在年终评级的时候,你可以让他们帮你扛掉 C 的名额,心怀坦荡地把他们开掉。一位在外混迹多年的宝洁同事深得精髓地说。03不要敬畏规则和流程要敬畏人才和资源很多人觉得民企混乱,以为是流程缺失。不是的,民企并不是没有完善的流程,民企缺失的是执行流程的必要能力和资源。而外企的人在细密的流程和制度中生活久了,对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好,也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企,往往就糟糕了,因为你不敢质疑流程,还就真的什么也做不好。比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。宝洁举个旗子,世界各地的广告公司都提着脑袋赶来,接 brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为宝洁的合作伙伴。当我来到民企,也被告知,所有的项目都要比稿。然后,当我们举起旗子,并没有公司来参加比稿。还比呢,连一个稿都没有。4A 公司直接说不管多少比稿费,都不参加比稿;有的公司说我们不接民企的项目,吃的亏太多;客气的一些说我们最近太忙了,没有精力你要遵循公司流程继续等下去吗?而当我拉来当年合作过的广告公司,当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被告上法庭,说这是在指定供应商。这是一个很吓人的帽子。在外企训练多年,当然知道这是个政治问题。流程和资源,哪个更重要呢?选择政治正确的安全,还是冒着风险向前冲呢?很多个晚上,我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理:面对现实。我们是谁,谁愿意跟我们合作,先不要奢谈完美的流程,先找到可以利用的资源,把事情做起来。可能老大们被我刷懵了,再也不想看到我深夜的长篇大论,我的项目一个一个被莫名地批准了,带着先推进,尽快完善流程的评语批准了。宝洁校友会上,一位 HR 的话被刷屏了:我们都会从宝洁离开,我们衷心地希望,你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在宝洁的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下,送她们去创业,去留学,去各种公司担任更高的职位。因为我不怕呀,宝洁有的是人才储备,有的是找不到任务的人随时顶上。在全球各个地区,都有你可以调遣的人,送走了一个,还会再来一个。但民企不同。外企到处是找不到位置的人,民企却满眼找不到人的位置。走了一个人,并没有人可以补上。没有全球的人才储备,没有准备推进的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人,即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。今天有一个设计师提出了离职,我仍然保持着在宝洁的优雅笑容说,祝福你,希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后,我还是忍不住补充了一句:如果万一那边干得不顺心,尽快回来。我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀,我只是没有了宝洁里多到富余的人才。给手下涨薪升职,他们说谢谢领导。我很想由衷地跟他们说:不要谢我,是我要谢你们的不离职之恩。04不要问老板要什么问问你自己要什么外企给人一种安全感。常常可以去问老板:我们的目标是什么?我们的 KPI 是什么?你有什么意见?你做出一套方案,各个部门都会给出自己的意见,在知识丰富、架构合理的组织里,各部门用专业意见和彼此牵制的 KPI 做出最优解。尽管过程是很慢的,但你知道,这个结果你是不用负全责的。所有人都在分担责任。在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地,因为被夹在各部门之间,各种意见征询结束,你的选择也就定下来了。当我来到民企,忽然发现自己自由了。自由是一种可怕的感觉,就是当你在会上随便说了一句话,所有人都在点头,然后就要去执行了;当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;你想问问老板这事靠谱不靠谱,老板说你最专业,品牌的事我们听你的意见。之前是要说服各部门的大小头目,给自己杀出一条血路来,而现在,前面所有本该反对的人们,退到两边,一条明晃晃的通途,我却忽然不敢迈步了。我的想法真的对吗?真的靠谱吗?真的不会搞砸吗?搞砸了,所有的责任都在我一个人身上。因为我最专业,大家都在听我的。传说中出来做事情压力大,原来并不是老板的意见太多,而是没有什么意见。每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断,但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。在离开外企的日子里,胆儿大成了我最突出的优点。有人说在外企是个自我学习和积累的过程,到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案,所以你总是可以试试看。我想收获点什么呢?我要干点什么呢?这又是多么令人激动、多么诱惑的问题啊。比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的,因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫 Logo。想618做个代言人的天猫首发,竟然一片反对声。Excuse Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里,品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者,而我们却在蒙着眼睛,在这两个平台上糊弄。我应该是一边喝酒一边发的,抱着反正开掉我也能找到工作的念头,说了不太留余地的真话。出乎意料的,老板回信息说他同意我,他下决心要解决这个问题。几个月后,我们的电商了真的重整了。全渠道品牌建设被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋地说:真的吗?可以全方位拥抱电商了吗?其实我从来没有接触过电商,我老实地告诉老板。老板看着还在组建中的电商队伍,看看那个没什么粉丝的崭新的店铺,看着双十一的目标,看着我纯真的脸他肯定觉得上当了。你想要尝试什么,想要学习什么,想要获得什么,就去做吧。你说那失败了怎么办呢?大不了被开掉呗,难道还找不到工作吗?这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算,做了一些决定,说了一些话,吵了一些架想做点什么,总会冒着风险,如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?05为生活划出一条界限不怕得罪人也要遵守它民企有周末吗?天天加班吗?嗯,有的。嗯,加的。哪个公司不加班呢?外企会假装仁慈地鼓励你工作和生活要平衡,民企比较实在,连这句话都不说了。如何保有生活呢?你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板的严格遵守吗?有一次周末开月度例会,总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈,批准了我上午请假,等我中午拎着外卖溜进会议室,总裁发现了我,说哎哟你怎么迟到这么久,我们都开完了。我就厚着脸皮说:那正好,我走了。总裁并没有记恨我,其实他们都是讲道理的好人。另外一次,周六上午,手下忽然打电话给我,说:老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。我说我真去不了,我在外面带孩子。如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我的手下很实诚,她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子,但他还是容忍了我。笑着说:好吧好吧,你录吧。06想减少一些压力的话就告诉别人其实我也不知道从外企来到民企,总是顶着一些光环。好像人家说哎呀你是北大毕业的呀。北大为我背书了好几年,现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知,因此更看轻了我们。自信与自卑,像一枚硬币一样翻来翻去。压力来自你不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我,说这是品牌说了算的。我坐在那里,一点思路都没有。可我一点也不懂啊。一不小心我就没装下去,说了真话,我在快消只摆过货架,纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。对面的设计总监低头笑了,说没见过我这样当领导的。我发现这一招很有用,大家不再对我抱有不切实际的期待,我也能当个普通消费者,给出一些基于自身水平的意见。后来在年会上,我对全体事业部的同事们说:今年我做的事情,我不知道能否成功,我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里。后来在订货会上,我对一千多位加盟商说:这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下,所以想跟大家一起,不抱希望地试试看。再后来,在战略会议上,我对高层和总裁说:可以给我定任何 KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据基本原理给出一个估算,但说真的,没有任何一个数字可以被复盘。入职278天,我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人,让别人目睹这个什么也不知道的人在公司里试试这个,搞搞那个。抱着大不了走人的念头,争论,顶嘴,吵架。这是在外企想都不敢想的事情,可能因为那时候的工作语言是英语,自知吵不赢吧。07攻略最后一条不要以为在江湖混就要变坏一点,永远做一个正直的好人。而且不要怕别人知道,你就是一个正直的好人。谢谢宝洁,告诉我并令我终身相信这一条。最后的最后,我要像感谢宝洁一样感谢目前就职的这家公司,我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的我也不知道试验,他们在践行自己的诺言,承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。

每一年的湖畔大学开学,第一课都是由阿里巴巴创始人马云来讲战略。马云把战略分成上三路和下三路。上三路指的是使命、愿景、价值观,下三路指的是组织、人才和KPI。

昨天一哥们突然找我聊天“李哥好,我是上海XX大学的应届本科毕业生,现在人在上海,想从事销售方面的工作,但是由于没有任何工作经验,对于如何选择行业、地域和公司都不太了解,麻烦李哥帮忙分析分析? ”我答应下来。

那么让我们来看看,马云究竟是怎么分析战略的?

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这个问题非常有普遍意义,现在正是毕业季,有很多哥们正在找工作,都面临同样的问题。要想找到一份好工作讲究天时地利人和,所谓天时就是行业增值速率,地利就是公司所在的位置,人和就是指公司综合实力排名。我简单的说下自己对如何选择行业、地域、公司的评断。

战略的上三路,也就是使命、愿景和价值观。

一、天时;经常有一些高手说,选择比努力更重要。方向不对,努力白费,可见择业的重要性。如果我们眼光独到选择一个高速发展中的行业,可以借助行业发展大势,借船出海,事半功倍,因为高速发展则表示空缺多,机会多,未来前景不可限量。例如房地产黄金十年、互联网黄金时期成就了多少千万、亿万富豪。如果咱们运气不好选择一个正在走下坡路的行业,行业发展如同夕阳西下,一步步走向没落,那咱们就苦逼了,想在里面有所成就,困难重重。

马云说,使命感是一个组织最重要的因素。所谓使命感,就是你的公司为什么而存在。使命感要做到让公司人人相信。因此,如果你真的相信公司使命,就应该反复讲,讲到随便找一个员工过来,他都能讲清楚,公司的使命是什么。然后,在做重大决定的时候,也要先问一下,这个决定是否符合公司的使命。

怎样才能了解行业发展趋势?最简单的方式就是百度搜索,搜一搜这个行业发展状况,凡是年增长能达到20-30%以上的行业,都是优质行业,咱们都可以进行考虑,做对比分析。

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二地利;哥们在上海,上海是中国的经济,金融中心。其2014年GDP总量居中国城市第一,亚洲第二。在上海可以享受经济资源、客户资源、信息资源和技术资源等四大优势。

愿景指的是,公司要去往哪里,要发展成什么样子。阿里巴巴有个口号,叫要做102年的公司。阿里巴巴成立于1999年,做102年,刚好就横跨了三个世纪。这个长时间维度,就是阿里巴巴的一个愿景。

咱们必须充分发挥本地资源优势,建议从事珠宝、化妆品、电商、房地产、金融等可持续长期发展的黄金行业。这些行业里面高手如云,汇聚了全国数百万高端人才。我们每天都能都认识到不同的人,听到不同的发财故事,学习到不同的销售技巧。如果咱们能在某个行业中沉淀三五年,绝对能够成为公司中流砥柱、行业资深人士,拥有自己的人脉圈关系网,这个时候咱们不论是想跳槽或创业,都有了良好的基础。

阿里巴巴,为了要活102年,那么,公司的每次一重大决策,都必须思考,“做这个事情对十年以后有没有效果,如果对十年以后没有效果,这个事情别做,今天做明天会成功的事情,不应该拿到高层来讨论。”

三人和;人和是最模糊的择业标准,完全没有任何的硬性指标可以套用,所以这变数也最大。虽然变数大,但是咱们基本上可以从四个方面来判断,分别是企业分类、老板性格、员工流动和创业时间。

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老板性格很简单,看看为人处世如何,对待员工如何,对未来的发展定位如何。一般从老员工处都能够有所了解。

马云对价值观的定义是:价值观就是做事的方法,是做事的标准和共识。阿里就是一家从价值观里得到了巨大甜头的公司。“如果你希望培养一批同舟共济的人在你公司里,那必须要有价值观,价值观必须考核。”

员工流动那就更简单了,如果一个成立多年的公司全部都是新员工,那么表示这公司一定有问题,不建议考虑。如果人员稳定,那表示要么老板为人仗义,要么公司收入高福利好,值得考虑。

这三者都非常重要。用马云的话说,要想不迷茫,必须要有使命感;要想有方向感,就要有愿景;要想凝聚同舟共济的人,就要有价值观。

创业时间主要是结合公司现状来看,为什么要看创业时间呢?如果是刚成立的公司,机会多,但是风险大。如果是老牌公司,那就容易按部就班,升迁难道较大。同时如果创业时间和公司规模不成正比,那这样的公司也不建议考虑。

因为每个人的使命、愿景和价值观都不尽相同,所以,每一个公司的战略肯定也是不一样的。“战略一定是不能复制的,真正的战略是一个艺术品。

最后我再说说企业分类,为什么放在最后,因为它在四个方面是最重要的!

以上是战略的上三路,使命、愿景和价值观。战略的下三路,是组织、人才和KPI。

企业可以大致分为国企、外企和民企。国企垄断性强,入职竞争激烈,经常数千人抢一个岗位,千军万马挤独木桥。入职后便可抱有铁饭碗,但是内部没有强效的绩效机制,又讲究按资排辈,各方面关系网复杂,如果没有十年以上的积累,很难熬出头。

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外企收入丰厚,比国内高1.5到5倍,但是工作压力非常大。公司内部流程规范,层级分明,必须照规章制度来办事,稍显死板。而且部分外企对待国人带有有色眼光,升迁难度较大。如果咱们到了四十岁还没能成为区域经理以上级别,失业风险就比较大。

马云说,他自己在公司里,会花很多时间去考虑组织建设的问题。“如果人没有,靠组织补,如果组织没有,靠人补,制度重要还是人重要,两个都重要。”

民企分为大型民企和小型民企,大型民企大多数都以超过行业发展速度在扩张,拥有强效的绩效机制,完全靠能力说话,薪水几十万、几百万的人大有人在,而且方便咱们积累人脉。大公司都能有效提高个人品牌形象,有时候客户认可你,并不是单纯的尊重你,而是尊重公司品牌。大牌民企需要承受较强的工作压力,工作十五六个小时那都是常态。但它不论资排辈,只要能力足够,新人很容易升迁。而且大公司人才荟萃,跟高人学少走弯路。

阿里巴巴在过去做过很多次组织的调整,对自己的业务不断进行拆分和重组。比如,原来支付宝是淘宝的一部分,后来拆分了出来。天猫在独立之前,也是淘宝的一部分。而在最近的一次调整中,淘宝的总裁开始兼任天猫的总裁。

小型民企一般都有高手坐镇,奋斗目标比较明确,对职场新人而言完全能一心一意打拼事业,勾心斗角相对较少。是一个很好锻炼自己的平台,如果抱着创业心态去打工,只要业绩出众就会有机会发展成为合伙人,打工变创业,我身边就有几个哥们从新人发展成为公司合伙人。当然小公司竞争力弱、品牌小、信任度也不够,做销售基本上是靠自己的个人能力,如果能够坚持下来应该能取得不错的成绩,但是能坚持下来的人数不多,可谓压力大风险大成长快。

一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够……势头不错,分,势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。”因此组织变革极为关键。

如果要给这些公司排个次序,我认为高速发展大牌民企>大牌外企>中小外企>小民企≥一般国企,当然事事无绝对,需要咱们多进行调查研究再做评断。

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个人觉得,如果我们做好天时、地利、人和的分析,并针对性的做出数据表格打分,很容易选出适合自己的行业和公司,切记,你的选择,决定你的一生!

在人才上,马云认为,不要迷信找最好的人,“最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来、练出来的,天下没有一个人你招进来就完美无缺。”而且,“有才华的人都有点怪异,他把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。”

招人时,自己要有格局,要请比自己强的人进来。而且,如果公司中有人总是招比自己能干的人进来,那CEO就要多给这样的人机会,因为这说明他格局很好。同时,公司任何岗位,都要有接班人制度。公司越年轻,越要建立接班人制度。否则,关键岗位的人一旦走,就很麻烦。

不过,等到公司发展壮大,人才的问题就从招人变成了开人。“小公司的成功在于你聘请什么样的人,大公司的成功在于开掉什么样的人。”要开掉的,除了不符合公司价值观的人,还有一种就是所谓的“白兔型”员工,感觉人很好,但是却不为公司创造价值。”

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关于KPI,我们常常遇到的问题是如何设置KPI呢?马云的答案是,KPI要从下往上讨论,但是最后是从上往下的决定。KPI必须由老板自己决定。因为KPI设定的好坏,能决定一家公司第二年活得怎么样。如果KPI和实际完成的指标相差很大,无论是高了还是低了,在马云看来,都是“领导力太差”。

设置KPI过程,最愚蠢的做法是,设定一个数字,然后各个部门分下去。比如明年要完成30亿,然后每个部门领走几个亿。KPI这个数字只是结果,重要的其实是前面的过程。正确的做法,就是领导者要考虑,要完成30亿的KPI,需要什么样的人才,需要做哪些事情,哪些事情成功了才能推动KPI的顺利完成。“KPI是一个结果,KPI前面的分析极其关键。”

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中国人总是强调要做大做强,但如果没有准备好,盲目的扩张,你可能会非常不快乐,公司也会不健康。企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。只有热爱,只有坚持,知道什么不碰,才能做好。

所以做战略要先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么。这是企业能够活的长久、健康、快乐的基础。

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如同马云他在面对企业转型和内部修正时,那种反复思考所带来的精神折磨,那种纠结于内心的焦虑和判断,不是谁都能够轻易承受的。最终他把战略分成了上三路和下三路。上三路是使命、愿景、价值观;下三路是组织、人才和KPI。希望对你能有启发。

我是江小少,期待与你一起分享对这个世界的见解。

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